DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización. El diagnóstico de las instituciones implica analizar rigurosamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la institución.
¿Dónde estamos?, ¿Cómo estamos?, y da una línea de acción para contestar las preguntas: ¿Dónde queremos ir?, ¿A dónde debemos ir?, ¿A dónde podemos ir?, y ¿Hacia dónde vamos? Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse.
Su meta final es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad en la institución y en el bienestar de sus miembros.
Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.
El diagnóstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades.
a) En la primera de ellas podríamos afirmar que el entorno de la empresa son las condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la misma.
b) Una segunda definición consistiría en decir que entorno es aquella parte que está fuera de la empresa, pero influye en su comportamiento.
c) Por último, podemos interpretar que el entorno son un conjunto de aspectos políticos, legales y económicos que actúan sobre las acciones y resultados de la empresa.
La planeación estratégica permite a la compañía dar una respuesta rápida a las limitantes externas del ambiente, ideando los esfuerzos necesarios para adaptarse a las estructuras cambiantes del medio ambiente, así como a los esfuerzos de alcanzar una posición adecuada frente a los competidores.
El diagnostico estratégico implica el análisis del impacto externo del ambiente combinado con el análisis de los recursos internos de la compañía, para el propósito de armonizarlos con las intensiones y la esperanza de los participantes con la organización y sus intereses.
OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
El principal objetivo de el diagnostico estratégico es el de identificar las influencias internas y externas capaces de llevar hacia el triunfo a la compañía; las influencias proceden de las siguientes direcciones: el ambiente externo de la compañía, con sus macro y micro componentes, es el portador de un cierto grado de dinamismo, complejidad y turbulencia, características capaces de generar oportunidades y amenazas a la compañía.
Entre mas turbulento sea el ambiente, mas riesgo tendrá la empresa, pero ese dinamismo pronunciado puede indicar al mismo tiempo la aparición de oportunidades interesantes. Entre mas estable es el ambiente, menos serán los riesgos, pero al mismo tiempo, habrá pocas y poco beneficiosas oportunidades.
Por otro lado, un suceso puede ser un riesgo y a la vez una oportunidad para los competidores, pero la habilidad para aprovecharlas
El diagnóstico estratégico se encarga de realizar este análisis sin entorpecer las actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.
CARACTERÍSTICAS.
Para que sea realmente un diagnóstico estratégico se necesita que identifique concretamente las debilidades y fortalezas de la cadena productiva y las oportunidades y amenazas que surgendel entorno.
Las principales características que identifican a este nivel de diagnóstico son:
ü El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.
ü El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de documentación formal de la organización.
ü El objetivo es determinar en que áreas o sectores se deben concentrar los recursos para mejorar la eficiencia y competitividad.
VENTAJAS
Algunas ventajas importantes que nos proporciona este tipo de diagnóstico son:
Evaluación completa de la gestión actual. Oportunidades para aprovechar Debilidades a superar. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo. Posibles estrategias.
PROCESO DE
En la fase de diagnostico se procede a la síntesis de la información recopilada, procesando el cúmulo de información procedente del análisis de situación de manera practica.
En definitiva, el diagnostico debe “producir” una estrategia de desarrollo en la organizacion, definida a partir de una serie de líneas o directrices estratégicas, en base a las cuales poder estructurar todo el esquema operativo de la planificación: la definición de objetivos a lograr, la programación de acciones y actividades orientada a la consecución de dichos objetivos, la definición de recursos, necesidades y fuentes presupuestarias para poder implementar dichas acciones y la propuesta de medios de seguimiento, monitorización control y evaluación del logro de dichos resultados.
La metodología DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) como tal es un instrumento de análisis pone en contacto el contexto interior de una organización que puede ser empresarial o territorial (en los esquemas de la planificación estratégica territorial) con el contexto exterior a la misma.
El análisis DAFO, cuyo acrónimo en lengua inglesa es SWOT, surge a inicios de la década de los 50 en el marco de la Harvard Business School cuando los profesores Smith y Christensen comienzan a investigar las estrategias de las organizaciones en relación a su entorno exterior, uniéndose al grupo al final de la década el profesor Kenneth Andrews y sus esquemas de pensamiento estratégico (Panagiotou, G,. 2003).
Probablemente la matriz DAFO debiera aparecer, con prioridad sobre cualquier otra consideración, caracterizada por su condición de instrumento relacional, la cual se realiza mediante los siguientes pasos:
Un primer paso para la realización del DAFO es el inventario que se realiza a partir de la información ofrecida en la fase previa que aparece en cada uno de los cuadrantes sintetizada. Una vez realizado el inventario debería procederse al cruce de cuadrantes que posibilitara la definición de las estrategias para ello se realiza la intersección de los cuadrantes.
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1, Fortalezas - Amenazas) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la organización en cuestión posee y cada una de las amenazas provenientes del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación
de la estrategia.
Integrantes:
Chavez Jose
Collantes Laura
Garcia Florelys
Mejias Naya
Sulbaran Elismar
Valderrama Edwin
Administración de Desastres
7 mo Semestre Sección "A"
UNEFA
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