PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es un
documento en el que los responsables de una organización (empresarial,
institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la
estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan
estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5
años (por lo general, 3 años).
Aunque en muchos contextos
se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan
estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe
marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance
las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.
Según
el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la
organización, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta
dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy”
en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual
del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses
(stakeholders).
Lumpkin
y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003)
define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto
que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s)
estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que
permitan alcanzar la posición deseada.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Un Plan
Estratégico es un cuerpo organizado de proposiciones que incluye y amalgama
típicamente unos 6 elementos:
1)- La declaración: es un elemento” apriorístico”, al
estilo de una declaración o petición de principios, que refleja la cosmovisión
del planificador e incorpora esa intencionalidad normativa que otrora fue el
casi único elemento de la programática política.
2)- El contexto: establecido
mediante un análisis estructurado de la realidad.
3)- Los objetivos: formulados en
una serie de propuestas globales orientadas por la intención normativa, pero
respetando el contexto impuesto por la realidad.
4)- La metas: formuladas en una
serie de propuestas específicas y puntuales, establecen los hitos a recorrer
para alcanzar los objetivos.
5)- La instrumentación: consistente
en asignaciones de prioridades, recursos, funciones y responsabilidades.
6)- La implementación: establece un
Plan de Ejecución o, al menos, un Plan de Acción inicial.
En un Plan Estratégico la intencionalidad primordial se
expresa usualmente en dos definiciones que sirven como el nivel más alto de
referencia. Las mismas son:
A)- La "Visión" sobre la que se basa el Plan, entendida en términos de declaración de principios o aspiraciones y
B)- La "Misión" que
asumirán quienes ejecuten el Plan, entendida a su vez en términos de compromiso
o cometido.
En palabras más simples: mientras la "Visión" expresa en términos amplios el resultado final que deseamos lograr, la "Misión" define esencialmente lo que estamos dispuestos y comprometidos a hacer para lograrlo. En conjunto, establecen en forma concreta e inequívoca el propósito del Plan.
Estas definiciones son, por lo general, cortas, concisas
y sintéticas aunque nada impide, por supuesto, un desarrollo más amplio y
detallado.
El análisis y diagnóstico de la realidad se estructura,
por regla, alrededor de cuatro parámetros simétricamente complementarios:
A)- "Fortalezas”: entendidas como
facultades, habilidades, disponibilidades, recursos, etc. efectivamente
existentes y adecuados para concretar el propósito;
B)- "Oportunidades": entendidas como
circunstancias, eventos, procesos, cualidades, etc. del mundo exterior que
favorecen, impulsan o posibilitan el logro del propósito;
C)- "Debilidades": que son la expresión
de las falencias, fragilidades, carencias, etc. que deben ser tenidas en cuenta
como posibles limitaciones para el cumplimiento del propósito; y, por último,
D)- "Amenazas": que son los
peligros, catástrofes, enemigos, sucesos adversos, etc. que es preciso
considerar como factores de oposición al logro del propósito.
En términos relacionales, las Fortalezas y las
Debilidades se entienden como atributos, ya sea de las personas, de
la institución o del organismo involucrado en las decisiones. Son, por lo
tanto, factores internos.
En cambio, las Oportunidades y las Amenazas deben
entenderse como hechos del mundo real, como datos concretos de
la realidad o situaciones inherentes al entorno. Constituyen, consecuentemente,
factores externos.
A partir de este marco de referencia,
que integra y relaciona la intencionalidad con la realidad, se formulan luego
proposiciones globales que constituyen los "Objetivos" del
Plan. La regla básica y fundamental a respetar en la formulación de los
Objetivos es que deben ser coherentes con la Visión y la Misión del Plan — es
decir: con los propósitos declarados — a la vez que consistentes con el
análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En otras
palabras y aunque la definición implique cierta redundancia: Todo
Plan Estratégico debe ser coherente con los propósitos y consistente con la
realidad.
Ni la cantidad ni la orientación de los Objetivos está,
en principio, limitada por ninguna consideración teórica, toda vez que se
respete la regla básica citada. No obstante, es obvio que, en la práctica, las
Fortalezas y las Oportunidades — al no ser nunca infinitas — siempre pondrán un
límite a la cantidad de los objetivos, mientras las Amenazas y las Debilidades
limitarán su aplicabilidad.
Al ser globales y genéricos, los Objetivos rara vez serán
de cumplimiento posible a través de una serie reducida de decisiones y
acciones. Por ello, una vez formulados, estos Objetivos deben ser:
A)- Agrupados por Áreas definidas
de un modo coherente desde el punto de vista conceptual u operativo; y
B)- Desglosadas en "Metas".
Las "Metas" son el cuarto elemento de un
Plan Estratégico. Cada Objetivo se vertebra en Metas.
Una serie de Metas constituye los pasos o etapas que resultan necesarias para
alcanzar un Objetivo. Dicho en otras palabras: el Objetivo es
el lugar al que quiero llegar; las Metas son los lugares por
los cuales debo pasar para llegar a ese lugar.
Una correcta metodología exigirá que las Metas cumplan
con una serie de requisitos. Por de pronto, deben ser coherentes con su Objetivo y
entre si; vale decir: no deben incluir elementos espurios que no tengan nada
que ver con su logro ni, peor todavía, deben ser tan contradictorias que la
concreción de una Meta imposibilite la realización de la otra. Pero,
además, deben ser consistentes; es decir: no deben incluir acciones o
decisiones que se encuentran fuera de las posibilidades concretas de
realización, ni basarse en supuestos que la realidad no avala.
Además de ello, es imperativo para todo Plan bien
diseñado que las Metas sean verificables. Esto se logra
cuantificándolas toda vez que sea posible y, cuando no lo sea, estableciendo
claramente los parámetros que se considerarán para verificar su cumplimiento.
Si una Meta no es verificable, no se sabrá nunca cuando
se ha cumplido. "Aumentar la producción de acero" no es una
Meta sino una simple declamación. Para que se convierta en la Meta de un buen
Plan Estratégico su formulación debería ser, por ejemplo: "Aumentar la
producción de acero en un 20% dentro de los próximos 2 años", o quizás
mejor aún: "Lograr una producción de XX toneladas promedio anuales de
acero para el 30 de Junio del año YYYY".
Lo que sí hay que señalar es la necesidad de respetar
cierto rigor en la arquitectura formal de todo Plan Estratégico. Una buena
regla es aquella que establece que:
A)- Los Objetivos deben concebirse como proposiciones y formularse con sustantivos,
B)- Las Metas se entienden como acciones y se expresan con verbos.
B)- Las Metas se entienden como acciones y se expresan con verbos.
5. La instrumentación: Asignaciones
Hasta este punto un Plan Estratégico no sería más que un conjunto bien estructurado de proposiciones abstractas. Las Asignaciones nos obligan a empezar a plantear el duro tema de su puesta en práctica, desde el momento en que establecen los instrumentos básicos y mínimos, necesarios para la ejecución del Plan. Hay al menos tres asignaciones que, en todo Plan, resultarán indispensables:
·
Prioridades
·
Recursos
·
Funciones
y Responsabilidades
La primera asignación que deberá hacerse es la de las prioridades.
De hecho, es altamente improbable que la ejecución deba — y hasta pueda —
encarar todos los Objetivos y todas las Metas en forma simultánea. La enorme
mayoría de los Planes poseerá una determinada secuencia, ya sea lógica,
inmanente, o dictada por las condiciones de la realidad. Consecuentemente, la
cuestión de "qué debo hacer primero, qué debo hacer después y qué puedo
hacer en forma simultánea o paralela" se vuelve insoslayable.
Esta cuestión se resuelve adjudicando prioridades,
primero a los Objetivos y luego, dentro de cada Objetivo, a las Metas
conducentes, utilizando para ello ya sea un criterio cronológico, o bien un
criterio de urgencia, o bien ambos criterios en forma selectiva. Con ello se
logra una secuencia operativa que luego puede volcarse en cursogramas y
cronogramas, eventualmente mediante la asistencia del soporte informático
adecuado. (Por ejemplo, mediante software de administración de proyectos con
capacidad para generar gráficos Gantt y otros elementos de supervisión y
control).
La segunda asignación será la de los recursos —
humanos, materiales y económicos — respondiendo a la pregunta de "¿Qué
hace falta y a qué tipo o clase de personal se necesita para ejecutar las
acciones definidas en las Metas?". Este punto, dicho sea de paso, es
ideal para validar los resultados del análisis de Fortalezas y Debilidades ya
que, si se descubre que no hay suficiente disponibilidad de recursos para al
menos las Metas y los Objetivos prioritarios, es muy probable que se hayan
subestimado las debilidades y/o sobreestimado las fortalezas.
La tercera asignación indispensable es la de las funciones
y responsabilidades de las estructuras que conducirán, dirigirán,
gestionarán, supervisarán y ejecutarán el Plan en forma orgánica y jerárquica.
Esta es una instancia clave que, con un Plan bien diseñado, permite disponer la
estructura operativa en forma racional.
La conducción se hará cargo del mantenimiento y de la
actualización del Plan en su conjunto. La dirección se hará cargo de las Áreas
en que se han estructurado los Objetivos. Cada gestión operativa tendrá a
su cargo un Objetivo concreto. Las instancias de supervisión tendrán a su cargo
el control de las operaciones requeridas por las Metas y el personal de línea
se dedicará a la ejecución de las acciones específicas enunciadas en dichas
Metas.
En una estructura así, cada elemento debe tener
una función asignada y además una responsabilidad
correlativa con dicha función. La enorme ventaja de una estructura como ésta es
que no deja mucho lugar para parasitismos, ni ofrece tampoco demasiadas
posibilidades para esconder la ineficiencia o la ineficacia.
Cabe destacar que la asignación de funciones y responsabilidades
no implica — por lo menos no necesariamente en esta etapa — nombramientos o
designaciones de personas en cargos específicos. De lo que se trata, por el
contrario, es del diseño racional de la estructura - necesaria y suficiente -
para la ejecución del Plan. En principio, solamente después de
haber establecido en forma clara todas las funciones y las responsabilidades es
aconsejable comenzar a realizar nombramientos o designaciones concretas.
La implementación concreta de un Plan Estratégico depende
siempre de toda una constelación de factores. Es raro que pueda ser realizada
en forma instantánea ya que, por regla, las estructuras, los recursos y la
organización no preexisten al momento de tomarse la decisión de ejecutarla.
En consecuencia, existe casi siempre una fase inicial en
la cual, antes de proceder a ejecutar el Plan, deben disponerse los elementos
necesarios para posibilitar en absoluto la iniciación de las operaciones.
Montaje de la infraestructura informática, selección de personal, organización
de la masa de recursos humanos, capacitación, disposición de ambientes físicos
de trabajo, determinación de normas y procedimientos de comunicaciones y
operaciones básicas, procuramiento de recursos materiales y financieros,
reorganización de otras áreas, reasignaciones de recursos y presupuesto, etc.
etc. son todas tareas típicas que caen en esta fase.
El "arranque" de todo Plan Estratégico es
siempre algo bastante traumático. Todo es nuevo; las personas no se conocen
bien entre si — o, peor aún: se conocen muy bien pero en un entorno
completamente diferente — no hay rutinas establecidas; siempre aparecen
aspectos que no se han previsto (de hecho, uno de los errores más frecuentes es
partir de la suposición de que todo puede preverse); aparecen los primeros
conflictos de interés y las primeras luchas por el Poder interno; hay que
sentar las siempre antipáticas pautas de disciplina interna y, entre muchas
otras cosas que podrían ser agregadas a la lista, habrá que luchar contra
atrasos, dificultades insospechadas y hasta posiblemente algún sabotaje o
impedimento intencional.
Para paliar todo ello en la medida de lo posible y para
acelerar el proceso de implementación, la recomendación básica es tener
diseñado un buen Plan de Ejecución que abarque los primeros seis u ocho meses
del proyecto. Como mínimo, debe haber un Plan de Acción básico abarcando los
primeros cuatro meses. Hay que tener presente que la fase de arranque, además
de ser inevitablemente traumática, también es una de las etapas en que el Plan
resultará más vulnerable: siempre será más fácil enderezar un Plan que nació
bien y tropezó con alguna dificultad por el camino, que poner sobre buen camino
un Plan que nació mal desde el principio.
Primeros
Pasos de un Plan estratégico (Ejemplo)
“Plan
Estratégico para la Ejecución de Obras Menores de las Instalaciones Eléctricas
y la Prevención de Incendios en la U.E.N San Juan de Guanaguanare Edo – Portuguesa”
Diagnostico
(Objeto de Estudio)
El
objeto de estudio esta enmarcado en la U.E.N San Juan de Guanaguanare, ubicada
en la Parroquia Mesa de Cavacas Estado Portuguesa. Es importante señalar, que
debido al crecimiento poblacional estudiantil, la institución no cuenta con la
infraestructura suficiente para atender la matricula total, por lo cual se ha
tenido que realizar modificaciones en los horarios del personal docente y
alumno para solventar dicha situación. Debido a esto se observa que una de las
mayores problemáticas que presenta la U.E.N San Juan de Guanaguanare, se ve
enmarcada en las inadecuadas condiciones del sistema eléctrico y la deficiencia
del mismo; Por falta de monitoreos, supervisión y recursos disponibles para
llevar a cabo en dicha institución…
Por tal motivo, se hace necesario desarrollar
un proyecto enmarcado en un Plan Estratégico, este tiene como metodología la realización
de un objeto de estudio o unidad de análisis, en el que requiere la realización
de monitoreos y la supervisión y ejecución de las obras eléctricas y la prevención
de incendios, con el fin de capacitar, prevenir y preparar a la población estudiantil,
en cuanto a las medidas a tomar en caso de que ocurra un incendio. A lo antes
expuesto se hace necesario la siguiente interrogante:
¿Qué
características tendrían unas estrategias enmarcadas en la Prevención de
Incendios y la realización de monitoreos y la supervisión de las obras eléctricas
en la U.E.N San Juan de Guanaguanare?
OBJETIVO
GENERAL
“Desarrollar
un estudio o monitoreo que requiere la U.E.N San Juan de Guanaguanare, de la
parroquia Mesa de Cavacas del municipio Guanare estado Portuguesa, en cuanto al
funcionamiento del sistema eléctrico y la Prevención de Incendios”
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Ø Establecer
la participación de manera activa y colectiva de los Consejos Comunales en
conjunto con la Institución para así contribuir en el mejoramiento de las Instalaciones
Eléctricas en la U.E.N San Juan de Guanaguanare, de la parroquia Mesa de
Cavacas del municipio Guanare estado Portuguesa.
Ø Garantizar
que se lleve a cabo la supervisión y monitoreos por parte de Organismos Gubernamentales,
para la ejecución de Obras Menores, en el sistema eléctrico la U.E.N San Juan
de Guanaguanare.
Ø Desarrollar
Estrategias enmarcadas en la ejecución de obras menores (eléctricas) la U.E.N
San Juan de Guanaguanare.
Integrantes:
Chavez Jose
Collantes Laura
Garcia Florelys
Mejias Naya
Sulbaran Elismar
Valderrama Edwin
Administración de Desastres
7 mo Semestre Sección "A"
UNEFA
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